Hace unas semanas, el diario El Economista publicó una noticia que no tardó en viralizarse: «4 de cada 10 personas valora el salario emocional frente al económico».

Lo que en principio parecía una señal de evolución en la cultura laboral, pronto se convirtió en combustible para una avalancha de críticas y memes en redes sociales. ¿Por qué un concepto que en teoría busca el bienestar de las personas trabajadoras ha generado tanto rechazo?

En primer lugar, ¿qué es el salario emocional?

El salario emocional hace referencia a los beneficios no monetarios que una empresa ofrece a las personas trabajadoras: flexibilidad horaria, posibilidad de teletrabajo, buen ambiente laboral, reconocimiento, oportunidades de desarrollo personal y profesional, entre otros.

En esencia, se trata de todo aquello que contribuye a mejorar la calidad de vida en el trabajo sin implicar directamente un incremento en la nómina.

 ¿Por qué estallaron las redes?

Aunque el concepto tiene un mérito sociolaboral histórico, el contexto socioeconómico actual ha hecho que muchas personas lo vean con escepticismo.

Con la inflación en aumento, los alquileres por las nubes y la precariedad laboral como telón de fondo, una parte importante de la población siente que hablar de salario emocional en lugar de subidas salariales es, cuanto menos, una desconexión con la realidad.

Por ello, las redes no tardaron en estallar:

Ante esta noticia los y las internautas respondieron con ironía: frases como «no puedo pagar la renta con buen ambiente laboral», o «¡mi alquiler se paga con abrazos!», reflejan el malestar de una generación que lidia con sueldos bajos, escasas oportunidades y una creciente ansiedad laboral.

Pero ¿se trata realmente de un uno contra otro?

En el marco de las redes sociales, el debate en torno al salario emocional ha quedado atrapado en una falsa dicotomía: como si hablar de bienestar en el trabajo significara renunciar al bienestar económico. Esta contraposición es tan simplista como peligrosa.

El trabajo ideal no solo debería permitir a las personas vivir con dignidad, sino también crecer, desarrollarse y sentirse valoradas. Integrar ambas dimensiones es lo que realmente permite construir un entorno laboral sostenible.

Los datos respaldan esta visión. El informe de Randstad, “Employer Brand Research 2025”, centrado en el mercado laboral español, revela que lo que más valoran los trabajadores en la Propuesta de Valor al Empleado (PVE o EVP) es, ante todo, un “salario competitivo”, seguido por “beneficios atractivos”, especialmente aquellos que favorecen la conciliación entre la vida personal y profesional.

En cuanto a las razones para abandonar un empleo, un 46% de quienes lo han hecho citan como principal motivo la necesidad de mejorar su equilibrio entre vida y trabajo, mientras que un 32% lo atribuye directamente a una baja remuneración, insuficiente frente al creciente coste de vida.

Estos datos no solo confirman la relevancia del salario emocional, sino que evidencian que su valoración positiva depende de que esté adecuadamente integrado con una retribución económica justa.

Según el mismo estudio de Randstad, la conciliación entre vida personal y profesional es crucial, pero para que los beneficios de la flexibilidad horaria, el teletrabajo o las políticas de bienestar sean efectivos, deben ir acompañados de una retribución económica que permita a los empleados vivir con dignidad. Ambos aspectos deben coexistir y complementarse, nunca enfrentarse.

¿Qué pueden hacer las empresas para lograr el equilibrio?

Las empresas tienen la clave para construir un modelo laboral más equilibrado que integre tanto el salario emocional como el económico.

Para lograrlo, deben adaptar sus propuestas de valor al empleado/a (EVP) de manera que se alineen con las necesidades reales de su equipo, como cubrir las necesidades básicas. Aquí hay algunas estrategias para lograr ese equilibrio:

1. Revisar constantemente la competitividad salarial

Las empresas deben asegurarse de que sus sueldos estén alineados con el mercado y sean suficientes para cubrir las necesidades básicas de las personas trabajadoras. Las subidas salariales deben reflejar no solo la inflación, sino también el valor y las contribuciones de quienes están al frente de la organización. Sin una base económica sólida, cualquier intento de mejorar el salario emocional se verá opacado por la insatisfacción financiera.

2. Segmentar según el perfil del empleado/a

Cada persona trabajadora es única, con diferentes necesidades y prioridades.

Por ejemplo, el personal más joven puede valorar más el salario, mientras que quienes tienen responsabilidades familiares podrían priorizar beneficios de conciliación. Las empresas deben segmentar sus propuestas de valor según el perfil de cada trabajador/a (edad, puesto, lugar de residencia, situación familiar, etc.) para maximizar el impacto de sus políticas.

En este sentido, la jornada intensiva (por ejemplo, en verano o los viernes durante todo el año) es una práctica que puede implementarse con criterios segmentados para maximizar su impacto:

  • Para personas con hijos/as o personas a su cargo, supone un alivio real en la gestión del tiempo familiar, lo que mejora la percepción de apoyo por parte de la empresa.
  • Para personal más joven o sin cargas familiares, puede convertirse en un incentivo de tiempo libre para el ocio, la formación o el descanso, aumentando su motivación.
  • En equipos técnicos o con alta carga operativa puede vincularse a la consecución de objetivos, activando la jornada intensiva cuando sea necesario para cumplir con las metas establecidas.

Aplicada con flexibilidad y enfoque estratégico, la jornada intensiva se convierte en una herramienta eficaz de salario emocional sin sobrecostes, que refuerza el compromiso y la satisfacción laboral cuando se adapta a las verdaderas necesidades de cada segmento de la plantilla.

3. Implementar un sistema de retribución flexible

La retribución flexible es una modalidad que permite a las empresas ofrecer una parte de la compensación económica de sus empleados/as no en forma de salario directo, sino a través de beneficios en especie o productos y servicios que la persona pueda elegir de acuerdo con sus necesidades (Ley 35/2006, Art. 42.1). Esto puede incluir, por ejemplo, vales de comida, transporte, seguros de salud o guardería.

En lugar de recibir el total del salario en efectivo, las personas trabajadoras pueden optar por canjear una parte de su salario (un máximo del 30%, según el Estatuto del Trabajador, Art. 26.1) en bienes y servicios que se adapten a sus necesidades, siempre dentro de un marco fiscal predefinido.

Esto otorga ventajas a la plantilla, que solo tributa por la parte del salario líquido recibido, lo que reduce la carga fiscal y aumenta el sueldo disponible.

Por la parte de las empresas este sistema conlleva beneficios ya que no aumenta los costes, mejora la relación con el personal y supone beneficios fiscales.

4. Incorporar políticas de conciliación familiar y laboral

Las políticas de conciliación deben ser vistas como un componente esencial de la cultura corporativa. Esto incluye ofrecer teletrabajo, jornadas laborales reducidas, permisos parentales más amplios y la posibilidad de adaptar los horarios a las necesidades personales de quienes forman parte de la organización.

Estas medidas son especialmente valoradas por las generaciones más jóvenes, quienes buscan trabajos que les permitan equilibrar sus responsabilidades profesionales y personales.

Además, tienen beneficios económicos, ya que suponen el ahorro por parte de las personas trabajadoras en transporte, por ejemplo, y el aumento del compromiso con la entidad, lo que beneficia a las empresas en términos de motivación, productividad y atracción del talento.

 El verdadero debate

El debate sobre el salario emocional frente al salario económico es un reflejo de una transición que está ocurriendo en el mundo laboral actual, pero también de una tensión inherente entre lo ideal y lo urgente.

En este contexto, tanto las empresas como las personas trabajadoras deben entender que no hay una dicotomía real entre ambos tipos de salario. No se trata de elegir entre pagar más o cuidar mejor al personal, sino de encontrar maneras de integrar ambas dimensiones.

Las empresas que logren este equilibrio conseguirán retener su talento, fomentar un sentido de compromiso mutuo y obtener mejores resultados, en términos de rotación, absentismo y productividad.

¿Crees que tu empresa está equilibrando adecuadamente ambos aspectos?